正略钧策刘永选：创始人离开的最佳时期

一直在路上

——专访正略钧策管理咨询顾问刘永选先生
企业创始人的类型是多样的。不同特质与风格的人都有可能创业成功，成为优秀的企业家，但是也因其明显的特质与风格，可能导致他在后续的经营管理中走向失败，这也就涉及到创始人何时该离开企业的问题。就此，我们BNET 商学院采访了正略钧策管理咨询顾问刘永选先生，对有关创始人这一话题与大家进行相关的探讨。
企业创始人的类型是多样的。不同特质与风格的人都有可能创业成功，成为优秀的企业家，但是也因其明显的特质与风格，可能导致他在后续的经营管理中走向失败，这也就涉及到创始人何时该离开企业的问题。就此，我们BNET 商学院采访了正略钧策管理咨询顾问刘永选先生，对有关创始人这一话题与大家进行相关的探讨。


正略钧策管理咨询顾问刘永选

类型：

刘永选认为，一般来说，创始人可以分成如下几种类型：
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明星型。这类创始人有着明确的愿景与极大的热情，具有强烈的个人魅力和影响力，能够影响员工的信念与行为，能够鼓舞、激励员工追随自己的事业，并奉献出智慧与才能。我们所熟悉的苹果公司创始人就是典型的明星型创始人，被人看作具有“现实扭曲场”的能力，因此获得了大量精英的追随，从而创造了一系列改变世界的产品。
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创业型。这类创始人善于识别机会，抓住机会，并转化为成功的商业模式。他们最大的动力与热情在于创造一家企业，而不是经营一家企业。这种类型的创始人有一个不良的变体，可以成为“投机型”，改革开放以来，中国最不缺少的就是机会，所以一些创始人过于追逐机会，一个接一个开发新的业务或公司，管理一塌糊涂，很有可能内部能力培养跟不上扩张的速度而失败，被机会“撑死”，而不是“饿死”。
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持续型。这类创始人关注的不是个人的成就与名利，而是一家组织的持续发展、基业长青；关注的不是一时的成功，而是持续的成功。他们关注的是组织能力的打造。比如王石，早就已经实现从企业家到职业经理人经营企业的过渡。比如张瑞敏，一直在打造“人单合一双赢的自主经营体模式”，也是在不断地提升组织能力。整体来看，中国持续型的创始人很少。
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关系型。这类创始人善于经营关系、谈判、促成合作，其关注点往往在外部。他们能够为企业创造资源、搭建合作的平台，为员工提供服务和支持。这类创始人常见于创新型公司或专业型公司，比如咨询公司的创始人。在中国的环境中，这种类型的创始人同样有一个不良的变体，就是导向政府关系的处理以及资源的获取，这是不足取的。
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宗教型。这类企业家不多，他们创立企业有着更宏大的社会理想，愿意肩负更多的社会责任。这类企业因为共同的信念与使命，具有更强的凝聚力。比如这几年备受推崇的日本“经营之圣”稻盛和夫，在创建KDDI时反复追问自己的动机，当确认自己是出于“有益于国民”的无私动机之后才着手创建公司。再比如美国石原农场的创始人赫什伯格本是一位绿色生态学家，出于对一些食品公司可能对生态环境造成破坏的担忧和气愤创建了石原农场。这也就能够理解他“喝我们的有机酸奶，你就是拯救地球”的广告语了。

离开最佳时期

那么，创始人应该在什么时候离开公司？刘永选认为，明星型的创始人在获得成功之后，即应该离开公司，否则其巨大的影响力即不利于组织能力的打造，很可能造成组织对“英雄”的依赖。事实上，到现在为止，还不能证明苹果是否具有足够的组织能力，这要看苹果是否能够持续现在的辉煌。

创业型的创始人在创业成功、战略确立之后即应该离开，交由职业经理人管理，以提升组织效率和组织能力，否则可能导致企业的混乱。否则创始人的能量很可能冲散企业的有序经营，不利于挖潜已确定的机会，并实现其利益的最大化。

持续型、关系型和宗教型的创始什么时候离开公司，可以从几个角度判断：第一，创始人是否有动力和热情继续发展企业，还能不能向企业输出发展的动力，如果不能那么就要离开；第二，创始人的理念与能力是否能支持企业的进一步发展，能不能摆脱个人的局限性，如果不能那么就要离开；第三，是否有更合适的人，如果更合适的人不能上任，那么其实是在传递一个信号，就是最合适的人无法处在最合适的位置，这是对人才机制的破坏，导致人才的流失。所以，如果有更合适的人，那么创始就应该离开。

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