雅虎虎落平阳风云路：欲借北京基地扭转颓势

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12月21日，美国旧金山，雅虎公司撤下了一处标志性户外广告牌。这块广告牌已经在此矗立了近12年

                               
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雅虎再度面临被收购的窘境

●开创互联网门户盈利模式的雅虎每况愈下，再度面临被收购的窘境 ●绕过与阿里巴巴的限制协议，成立北京全球研发中心意欲扭转颓势
12月21日，雅虎公司撤下了位于美国旧金山的一处标志性户外广告牌。这块广告牌已经在此盘踞了近12年，上面写着“Yahoo！Where the world checks in daily”(雅虎！全球用户每天登录的网站)。
外界由此给出“雅虎没钱了”的解读。雅虎新闻发言人给出的解释是，公司专注用“新型创新方式”推销自己。
在2008年拒绝微软446亿美元的收购要约后，曾经开创互联网盈利模式并长期占据行业领袖位置的雅虎，最近又面临被收购的窘境。有消息称，已有多个买家表达了收购雅虎的意愿，其中包括雅虎投资养大的中国公司阿里巴巴。
曾经风光无限的互联网旗手雅虎，近年来在Google、Facebook等互联网新贵的冲击下，市值大跌。它为何走向没落？是因为小心谨慎？犹疑不定？还是商业策略的接连失误？至少，它曾错失过收购Google的机会。
目前，与在美国陷入困境不同，雅虎2009年设立了北京全球研发中心，招揽中国的顶级技术人才研发其核心业务。一向在人才战略上被诟病的雅虎，是否能借助中国的人才制造出命运的转机？
技术or媒体的摇摆
雅虎没落的原因之一被认为是“钱太容易赚”；另外一个原因是它始终在媒体和技术的定位之间摇摆。
在雅虎全球副总裁、北京全球研发中心总经理张晨看来，外界所批评的雅虎定位不清的弊病并不一定准确，因为雅虎对自己的定位很明确，一直是“数字媒体中心”，并围绕这一战略，确定了在广告和搜索上投入核心资源进行研发的策略。
但是，单单就数字媒体中心这一定位而言，迄今为止对雅虎提出过最尖锐批评的是保罗·格雷厄姆——一位计算机程序员出身的风险投资家，此前他已对雅虎的模糊定位表达了质疑：到底是技术，还是媒体？
保罗·格雷厄姆曾创立了世界上第一家互联网软件公司Viaweb。1998年，雅虎出价4900万美元收购了Viaweb，将其改名为 Yahoo Store，这笔雅虎最早的收购交易之一显示了雅虎在门户业务以外的探索，即在互联网上为其他商家提供电子商务平台的可能性。多年以后，被雅虎战略性投资 十亿美元的阿里巴巴完成了这个平台。
被并购之后，格雷厄姆成为雅虎员工。但他在二十一世纪初互联网泡沫破灭之后离开了雅虎，并于2005年创办了创业投资公司Y Combinator(Y运算符)，首创了“创业训练营”概念：对一些有志于创业的学生和业界新人进行投资，并占有少量股份(李开复后来创办的创新工场即采用这种模式)。格雷厄姆旗下产生了大量成功公司，他也因此被一些投行看作是“硅谷最有权力的人之一”。
2010年8月，在离开雅虎多年之后，格雷厄姆撰文回忆了当年他在雅虎内部的一些故事，并分析这个互联网巨人曾经高达800亿美元的市值何以跌去四分之三。
格雷厄姆认为，雅虎从互联网王座跌落的原因之一，是“钱太容易赚”，以至于忽视了搜索引擎价值最大化；另外一个原因，则是雅虎始终在媒体和技术的定位之间摇摆。
诞生于校园的Yahoo！
网站在斯坦福的校园服务器上大受欢迎，由于分类清晰明确，可以让用户很快找到自己可能感兴趣的网站。
1994年1月，尚在斯坦福上学的杨致远与大卫·菲洛制作了一个小网站“杰瑞的互联网指南”(杰瑞是杨致远的英文名)。杨致远并非计算机专业， 而是电机工程的博士，之所以制作这个网站，是因为当时互联网刚从文字、命令符的专业阶段进入到具有图片和超链接的WWW(万维网)时代，很多命令符时代可 以采用的搜索、探寻命令在图形化界面下无用武之地。
为了快速找到自己常用的网站，杨致远和菲洛将这些网站汇集在一起并分门别类，一起放在自己的小网站上。
这个网站起初放在斯坦福的校园服务器上，但很快就被整个互联网关注。当时的互联网用户都有“找不到所需内容”的困惑。杰瑞的互联网指南分类清晰明确，可以让用户很快找到自己可能感兴趣的网站，因此大受欢迎。
同年4月，这个网站更名为“雅虎”(Yahoo)。按照IT界宅男们的古怪习惯，Yahoo的正式解释是“Yet Another Hierarchical Officious Oracle(另一种层次化的非官方预言)”，层次化是雅虎采用的数据库结构，“非官方”则表明人们得以在上班时偷偷地浏览互联网。
这种拗口的缩写含义很快被取代，大卫·菲洛和杨致远后来解释说，Yahoo是《格列佛游记》中的一种人形牲畜，生性粗鲁。大卫·菲洛的女友当时常这么叫他。
因为Yahoo这一商标早已被烤肉酱、刀具甚至人力船等产品注册，杨致远等人在单词后面加了一个“！”变成“Yahoo！”，这成为雅虎的最终 标志。当拉里·佩奇和谢尔盖·布林几年后创立Google时，最初版本的网站上也显示为Google！，以此向搜索引擎的先驱致敬。

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开创门户模式盈利

雅虎借鉴传统媒体的盈利模式，通过流量(相当于传统媒体的发行量)来吸引广告客户，达到盈利。

雅虎的创立被认为生逢其时。当时引领互联网潮流的“互联网新星”网景公司成为雅虎发展的助推器。

1994年，网景发布的知名产品——浏览器“Netscape Navigator”(网景航海家)，标志着互联网时代的开始，这款浏览器几乎垄断了整个互联网的入口。网景在浏览器中增加了一个搜索按钮，直接将人们的 搜索请求导引至雅虎网站，这意味着网景将用户资源无偿送给了雅虎。

1996年4月12日，雅虎亦紧随网景的脚步在纳斯达克上市。IPO价格为13美元，开盘后一度大涨至43美元，最后收于33美元，股价上涨154%。正式成立一年多的雅虎，取代网景成为“互联网经济”的风向标。

上市成功后，雅虎即面临盈利模式问题。在当时，互联网的盈利方式有几种选择，一种是微软的软件收费方式，在互联网上进行传统的软件销售工作，靠 出售产品赚钱；网景就是这一模式的代表，他们的浏览器需要用户付费39美元才可以下载。面对已经在传统软件业获取丰厚利润的微软，这种模式拷贝的脆弱性一 目了然：微软随后用免费的Internet Explore浏览器击败了网景。

另一种盈利模式是向用户收取上网费和服务费。据一位高校教师回忆，早期的字符界面，互联网无论是接入网络还是查询资料，均需要按时、按次计费， 极为昂贵。万维网普及后，浏览成为免费行为，但仍有部分商家将盈利模式建立在对用户收费上，例如当时提供接入的美国在线(AOL)。

杨致远和菲洛并没有选择上述两种方式，而是借鉴了传统媒体的盈利模式。他们观察到传统媒体并非靠出售报纸盈利，而是以内容吸引用户、以广告盈 利。向用户展示的次数越多(发行量越大)，其广告收入往往越高。借鉴这一模式，雅虎亦采用向广告商收费、对用户免费展示内容和广告的方式获得利润，并由此 确立了互联网上最重要的商业资源：流量，即相当于传统媒体的发行量。

雅虎必须吸引尽可能多的用户到网站来浏览，因此它将大量资源投入到内容建设上，试图让网站成为用户上网的起点，并尽量在一站之内解决用户的所有 需求。这种模式被称为“门户模式”，其后，在中国出现了搜狐、新浪、网易等模仿者。由雅虎开创的门户模式成为互联网web1.0时代最为典型的商业模式。

恐惧微软而躲避技术

雅虎将自身定位于“媒体公司”的原因之一，被认为是出于对微软的恐惧，因网景公司是前车之鉴。

在免费服务的模式下，雅虎的资金消耗极快，很快烧尽了红杉资本投入的首期200万美元风险投资。日本最大的风险投资商软银公司的孙正义找到杨致远，提出投资雅虎。

在雅虎上市前夕，孙正义以半强迫的方式提高了自己的投资额和持股比例，最终投资3.5亿美元，持有雅虎近30%的股份。有了充足的资金，雅虎得以用免费战略快速扩展市场、提升流量，成长为当时的互联网第一大网站。

在当时的美国总统克林顿于1994年提出“信息高速公路”战略后，整个经济界充满了对互联网经济的期待，一些传统的大企业亦开始关注对互联网使用群体的广告覆盖，雅虎作为当时最大的互联网网站，获得了宝洁、强生等品牌的肯定，并在其首页购买了展示广告位。

与此同时，大量投资的进入使很多小网站如雨后春笋一般冒出来，由雅虎确立的“流量为王”方式使他们也急需获得流量以向风险投资商证明自己的价值。从雅虎获得流量是一种省事高效的办法，因此他们亦向雅虎购买广告，进行流量导引。

在这种盈利模式下，格雷厄姆发现，虽然办公室看上去是个软件公司的样子，但雅虎坚称自己是一家“媒体公司”。既然雅虎采用了互联网服务免费的方式，那它只能依赖广告，走媒体之路。

另外一个雅虎将自身定位于“媒体公司”的原因，格雷厄姆认为，是出于对微软的恐惧。“比我年轻的人可能很难理解1995年时，整个业界对微软的 那种恐惧。雅虎目睹了微软是如何击败网景的。如果他们仍然沿着网景的道路走下去，那网景就不是微软的最后一个受害者了。做一家技术公司，可能要被微软碾 碎。”

“伪装”成媒体公司以躲避微软的正面强攻，不能说不是一个好办法，但雅虎“伪装”得过于认真了，这带来另一个问题：对技术开发的忽视，以及由此带来的人才储备不足。

格雷厄姆认为，雅虎本来有机会成为像Google那样的“人才磁铁”，最好的时机出现在1998年，因为那时Google还不为人知，雅虎则是互联网企业的领袖，有吸引大量人才的形象和实力。但雅虎没有那样做，后来Google做到了。

由于没有看到搜索引擎的巨大前景，大卫·菲洛在1998年曾拒绝了佩奇和布林谋求将Google出售给雅虎的努力，尽管格雷厄姆极力建议他收购Google。

与Google交锋时落败

介入在线搜索广告，过早与Google发生正面冲突被认为是雅虎的战略错误。Google股价自此一路飙升。

上个世纪末的互联网泡沫仍然使雅虎的业绩节节攀升，并于1999年首度实现年度盈利，营业额在2000年超过10亿美元。2000年1月4日，雅虎股价达到巅峰值125美元(此后雅虎有过两次2：1的拆股，因此这一价格相当于今天的500美元)。

出于更好地为用户提供服务以提高流量的打算，雅虎在2000年6月更换了自己的搜索引擎服务供应商，放弃了Inktomi，转用当时已经声名鹊 起的Google。这一决定使创业公司Google进入了互联网精英俱乐部，雅虎所具有的优良品牌效应，为自己将来的竞争对手提供了一个关键的跳板。

2000年下半年，互联网泡沫终于破裂，大批小公司倒闭，传统公司亦开始收缩在互联网上的投入，雅虎收入骤降，股价也随之暴跌。2001年其股价仅为4.4美元(相当于今天的8.8美元)。雅虎不得不更换了CEO，由来自华纳兄弟电影公司的特里·塞梅尔担任CEO。

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出身于传统媒体的塞梅尔看到了搜索引擎的巨大价值。一家互联网广告公司Overture当时已经实现了保罗·格雷厄姆当年设想过的关键字竞价排名方式，并找到雅虎要求合作。雅虎很快从这桩合作中获得了大量收入，塞梅尔决定重金投入搜索行业。

2002年8月，雅虎向Google提出，以30亿美元收购后者。风水轮流转，这次是Google拒绝了雅虎。塞梅尔只能去购买从前的合作伙伴Inktomi，打造自己的搜索技术团队。

2004年2月，雅虎放弃使用Google的搜索技术支持，上线自有的搜索技术。3月，雅虎宣布将尝试搜索结果向商家付费的商业模式，但同时保留免费搜索。

但此时，雅虎在技术上已无法同世界上博士密度最高的公司Google竞争。雅虎股价由2005年高点的43美元跌落至2006年的23美元，近乎“腰斩”。同一时期，Google的股价则从200美元起跳，一路升至2006年底的500美元。

Google中国研究院前研究员、腾讯副总裁吴军认为，雅虎在这一阶段犯的主要战略错误是与Google过早地发生了正面冲突。“雅虎的收入是 传统的品牌展示广告，这个领域主要是媒体品牌的竞争，不仅Google，任何网站都无法在这一领域与雅虎竞争。但在线搜索广告则是技术的竞争，这是 Google的强项。塞梅尔看到搜索广告的前景之后，决定在搜索上和Google拼技术，夺回搜索之王的地位。这种错误的扩张将刚刚从泡沫破裂危机中复苏 的雅虎推到了不必要的危机中”。

Google前CEO施密特曾经预言，仅仅品牌展示广告，2020年整个市场规模就将达到2000亿美元，而这正是雅虎的优势领域。

“雅虎如果不那么急着与Google正面冲突，而是按照自己发展品牌广告、Google发展搜索广告的定位进行经营，这么大的广告市场完全容纳得下两家公司。”吴军分析称。

领袖性格遭业内批评

精神领袖杨致远被认为缺乏真正领袖需要的气质，在面对Google、微软的竞争时，“手足无措，没有方向感。”

2008年，微软出价446亿美元收购困境中的雅虎，以增强自己的搜索实力和内容经营能力。雅虎的共同创始人和精神领袖杨致远犹豫再三后拒绝了收购。这一决策过程亦引起了业内人士对他性格的批评。

2004年，3721搜索引擎创始人周鸿祎将公司出售给雅虎，并出任雅虎中国总经理。但在开发出“一搜”搜索引擎和雅虎助手等产品后不久，周鸿祎就因为与总部的冲突离开雅虎。

周鸿祎认为，雅虎陷入今天的困境，与杨致远的性格弱点密不可分，“最初，Google创始人曾找到雅虎出售技术，但遭到拒绝；在Google遭 遇危机时，雅虎又错过了收购机会。从这一点上就能看出来，雅虎是一家缺乏远见的公司。后来跟Google争夺YouTube时，雅虎因为犹豫不决而败下阵 来；Facebook又被微软以2.4亿美元的价格(只占1.6%股权)将估值抬高，不可能收购。无论精神领袖杨致远还是前CEO塞梅尔，他们都是不错的 人，但并非天才，缺乏真正领袖需要的气质。在面对Google、微软的竞争时，他们手足无措，没有方向感。”

周鸿祎进一步分析称，在2008年与微软的收购案中，杨致远缺乏决断的个性再次成为雅虎寻求突破的障碍。微软提出收购要约后，杨致远没有清晰表 态是“战”还是“降”，暧昧的态度向团队传递了错误的信息。这种首鼠两端、患得患失的做法，让他失去了团队的信任，很多人都流失了，去了微软或 Google。在此过程中，Google玩了一招漂亮的“阳谋”，也向雅虎伸出了橄榄枝，让杨致远更加摇摆不定，破坏了微软的收购，最后还以“无法通过反 垄断审查”为名始乱终弃。在微软和Google都表现出较高的商业智慧的同时，雅虎就显得太幼稚了，衰落就不可避免。

在雅虎没落之时，它在2005年8月11日做出的入股阿里巴巴的决定却成为它最赚钱的一笔投资。当时雅虎以10亿美元和雅虎中国的代价，获得阿里巴巴集团近40%的股权。时至今日，雅虎的市值在187亿美元左右，阿里巴巴集团的估值则上升到337亿美元。以此计算，雅虎持有的阿里巴巴股票价值135亿美元，已经是公司最大的资产。

希望寄托于中国战略？

绕过与阿里巴巴的协议，雅虎2009年成立北京全球研发中心招揽人才，意欲扭转颓势。

雅虎在中国的利益不仅仅是阿里巴巴集团的股权。雅虎前CEO卡罗尔·巴茨看到了中国市场的巨大潜力，但由于2005年入股阿里巴巴时双方议定，雅虎品牌将不在中国进行互联网业务运营，雅虎中国由阿里巴巴运营。

一贯主张对马云态度强硬的巴茨虽然不能违反双方协议，但却于2009年6月批准成立了筹备一年以上的雅虎北京全球研发中心，着眼于招揽中国高质量人才。

雅虎全球副总裁张晨出任北京全球研发中心总经理，1997年加入雅虎的张晨曾主持了雅虎即时通讯工具(IM)雅虎通的开发，后者现在为美国市场占有率第一的即时通讯软件。

张晨对本报记者透露，雅虎设有三个全球研发中心，除雅虎总部外，印度班加罗尔和北京各设一个。他对比了北京相对班加罗尔的优势：“印度的技术人 才众多，但在高端人才方面，它每年只有30个左右的计算机博士生毕业。而在中国，这个数字是800个”。高端人才的优势让雅虎北京全球研发中心能够从事以 科学驱动的工程创新，从而为雅虎提供更多前瞻性的核心技术。

相对于其他跨国公司，雅虎对中国人才的重视程度要高很多。张晨在筹办北京研发中心时发现，很多互联网跨国公司进入中国做研发的动机更多是占领广阔的市场。尽管也有部分公司在中国开设了研究院等技术研究机构，但很少将项目的核心部分放在中国来做。

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张晨透露，北京中心成立后，已经接连研发了总部的若干个核心项目。其中，被雅虎寄予厚望的Hadoop平台，已经在中国与中科院计算所共同展开 了推广和社区建设工作。Hadoop是雅虎拥有并开源的海量数据处理平台，用以同Google的GFS和Mapredure系统竞争。目前，已经有阿里巴 巴、百度、中移动等大公司采用Hadoop平台，微软也表态将放弃自身的云计算平台，加入Hadoop行列。
除云计算外，北京中心还进行了跨平台移动互联网产品平台的研发。张晨透露，这一项目的代号为Cocktail(鸡尾酒)，该平台可运行在苹果iOS、Android等移动平台上，开发者可以绕过平台差异，直接开发适用于移动应用程序部署在不同平台上。
无论是保罗·格雷厄姆还是周鸿祎，均将雅虎衰落的一个主要原因归结为人才战略的失败。北京研发中心能扭转这一态势吗？
■ 把脉
创新工场CEO李开复：雅虎可能被出售瓜分
雅虎被出售瓜分的可能极大，因为巴茨被辞退后，由CFO担任临时CEO也可说是一种姿态；雅虎的解体价值(阿里巴巴股份+雅虎日本股份+现金+核心业务)超过它的市价；雅虎甚至对外都承认正在评估多种可能。此外，核心业务遇到严重发展问题，但是依然赚钱。
但是，这个出售不容易。几乎没有公司想要雅虎的核心业务(微软已经从雅虎身上得到它所需要的，没必要收购)。唯一有兴趣的是AOL，虽然AOL的CEO Tim Armstrong是个好CEO，但是这是个蛇吞象的收购，难度较大。
雅虎手中阿里巴巴集团股份的价值被最近因支付宝事件和VIE风波带来一些不可预测因素。
出售阿里巴巴集团股份和雅虎日本股票要付出很高的税(应该是38%)。也可能有避税方式，但是就要看谁能想出方法并冒风险了。
如果考虑最近雅虎股票已经上扬和上面的种种问题，其实溢价空间没有那么多，对私募来说，回报也已经不是那么有诱惑力。
腾讯副总裁、科技史《浪潮之巅》作者吴军：
雅虎的人才战略已失败
从2007年起，雅虎好的工程师开始流失，一流的人那时候已经离开雅虎。二流工程师在微软和雅虎合并失败后基本也离开了。到2009年，还在雅 虎工作的几乎每个工程师都是到Google面试两三次而未被录取的。我在Google面试的很多雅虎工程师，很多都是第二、第三遍面试，越往后水平越差。 因此，巴茨上台时手上的工程师基本上是三流了。用阎锡山的说法，头等聪明人、二等聪明人全跑光了，剩下的至多能算三等聪明人。
没有人自己承认自己的技术不好或者水平不行，但是今天雅虎人的水平在美国同类公司中只能算二流半到三流。人和人的差别是数量级的差别，可不是一点两点的差别。
对话雅虎全球副总裁、北京全球研发中心总经理张晨

                               
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雅虎全球副总裁、北京全球研发中心总经理张晨

雅虎北京研发移动平台“鸡尾酒”
雅虎和中国的关系正日益密切。雅虎已经瞄上了中国丰富的人力资源(中国每年有800个计算机博士生，印度只有30个)，同时计划以北京为基地，开发能够应用于所有移动互联领域的平台“鸡尾酒”，从而让北京中心成为雅虎最大的移动开发中心。
人才在哪 雅虎去哪
虽然雅虎不得进入中国互联网市场，但雅虎依然把全球三个研发中心之一设在了北京。
新京报：请问雅虎北京全球研发中心(以下简称北京中心)在雅虎公司现在是什么地位？为什么会想起在北京设立这个中心？
张晨：雅虎全球有三个最主要的研发基地，最早的一个是在美国硅谷，2001到2002年，我们在印度班加罗尔建立了第二个基地，这个基地现在规 模已经相当大，将近有3000人。北京全球研发中心是2008年年底开始筹备、2009年启动的，我们现在相当于从初级期到成熟期，做的项目越来越多。

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北京中心的优势在于中国丰富的人力资源。印度的科技人才中技术人很多，但是它每年只有30个计算机的博士生，我们中国这里每年有800个。另外 一个优势在于，雅虎敢于把核心技术研发交给中国的人才来做。筹备北京中心时，我在调研时发现，确实有很多公司都在这里做研发，但他们很少把公司的核心项目 放在北京来做。因为很多公司认为这样做会导致知识产权流失。另外，很多公司仅仅把中国当成一个大市场。

新京报：雅虎与阿里巴巴当年的协议规定，雅虎不得进入中国互联网市场。也就是说，我们只能把中国当研发中心，却失去了它的巨大市场。

张晨：对，这是我们的一个限制，所以我就要非常专注在人才上。任何互联网公司想走在前面，都是靠人才打造的，人才在哪里，我们就要去哪里。

新京报：但是你如何保证中国的人才就会来为你们工作呢？

张晨：我们是在雅虎的国际平台上做事情，跟国内一些公司做事方法不一样。一般来说世界500强公司会强调平台建设，如果做个产品没有平台，下次做就要重新做起。对特别能干的年轻人来讲，在这种平台做过之后，他们的价值就非常大。

就像微软那么多人培养出来，很多人去了不同的公司，成为中国软件业的领军人物，不但对国家有利，对微软也有利。同样在我们这里也是一样。

不做操作系统 要做“鸡尾酒”

张晨有个愿望，让北京中心成为雅虎最大的移动开发中心，因为未来在于移动互联。

新京报：在这个北京中心，雅虎把什么核心项目放到中国做了呢？

张晨：在搜索技术方面，特别是移动搜索，雅虎全球的相当大的一个团队在北京。具体人数我不能说，但是就比例来讲，相当大的一部分人在这里，共同研发作为全球核心内容的移动搜索技术。

移动不光是手机，也包括平板电脑。除了移动搜索外，全球最大的相册服务Flickr的移动版也在我们这里做。我们有一个目标，要让北京中心成为雅虎最大的移动开发中心，全球范围的最大的移动开发中心，这是我们的一个目标，现在还没达到。

这个目标中包括，我们要做一个移动产品上的平台，能够让雅虎全球的工程师更快地在上面部署产品，不光是雅虎，所有的移动互联网产品都应该可以在这上面部署。这个产品明年上半年可能会开源。这将是雅虎对整个互联网移动产业又一个很大的贡献。

新京报：你说这是一个平台，而非一个类似iOS、安卓的移动操作系统？

张晨：对，是一个建设产品的平台，不是移动操作系统，而是在操作系统上面的一个平台。以后要做移动互联网产品的话，只要做一个基于这个平台的产 品，就可以部署到苹果、Google和微软WP系统等主流移动系统上，而不用像现在这样，每个产品要单独做一个苹果版的，一个Google手机版的，一个 微软版的。

新京报：这等于是再造一个Flash吗？在互联网时代，Flash是跨操作系统的交互性平台。

张晨：我们这个平台将基于HTML5。现在我们已经与美国团队共同开发这一产品了。

新京报：这个平台项目的产品代号是否方便透露？

张晨：产品代号是Cocktail(鸡尾酒)。

不担心知识产权流失

北京中心将继续秉承互联网在硅谷的“开源”文化，通过核心项目的研发成果来证明自己。

新京报：雅虎要在北京设立全球研发中心这件事，是总部要求你来建立的，还是说你主动争取的？

张晨：这个项目是我主动推动的，我相信中国的前景。总部也非常支持。杨致远和很多其他领导人也非常支持。

新京报：巴茨支持吗？

张晨：巴茨一直都很支持，因为巴茨来雅虎之前所服务的公司，Autodesk，在上海有很大的研发中心。没有公司的一种相信、支持，你不可能把核心产品拿过来。

新京报：一些公司不把核心研发放到中国来的一个原因，是因为中国的知识产权保护还是有一些不足，另一方面可能政策上存在不确定性。你认为你能克服这两点吗？

张晨：在知识产权方面，雅虎这个公司可能跟其他公司有点不一样。我们把Hadoop(雅虎所推出的云计算技术平台)已经拿出来开源了，我们的移 动平台鸡尾酒项目也准备开源。我有时候也跟雅虎总部的人在谈，哎，我们的好处到底在哪里？中国人对开源好像还没那么理解，真正做开源的中国公司也还比较 少。

互联网在硅谷的文化表现，很大一部分就是开源，这是他们的基因。我觉得我们特别有这个开源的基因。

新京报：当时你去要求成立这个北京中心之后，总部有没有下一些任务，或者指标之类的这些东西，或者说有一个期待？

张晨：期待有，但我明确说，我不重视我们团队多少人，这不重要。如果我团队弄了几千个人都在给公司打杂，这干吗做？没意思。来这里的第一天我就想了，能不能打造公司的一个核心团队，然后对公司产生很大的影响力。影响力是我要的。

我跟公司讲，我不需要你告诉我你这里需要成长多少，我说我们通过以我们的成果来成长。因为我要拿核心的研发项目来证明实力，不会有人在你成立第一天就告诉你，这五个核心项目你拿走，都归你研发。

雅虎定位于“数字媒体中心”

科技公司？还是媒体公司？雅虎将致力于“无论用户身处何地，都能提供最好的用户体验”上。

新京报：雅虎最近在国外的这种动荡大家也都看在眼里面，这对北京中心是否有影响？

张晨：对我们来讲，公司整个高层架构的任务，是继续找出怎么让公司能够发展的方向。对我们北京中心来讲，我们成立第一天的价值就是给公司把产品做得更好，更快。这个价值对公司来讲始终是存在的。

新京报：说到产品，这就涉及雅虎的一个定位问题了，也是经久不息的一个争论，雅虎到底是一个科技公司，还是一个媒体公司？

张晨：雅虎给自身的定位很清楚，我们说是“数字媒体中心”。这个定位的背后，必须要有一个强大的技术支持，来保障为雅虎的7亿用户所提供的服务。

新京报：你认为雅虎全球的战略将来是什么？

张晨：对我们来讲，雅虎是非常重视移动方向，因为我们的口号就是，雅虎的用户在哪里，我们就要到哪里提供最好的用户体验。如果用户在PC上面，我们在PC上做，如果用户在iPhone上面，我们就把iPhone也做好，这是公司的一个目标。

新京报：具体来说，我们满足了用户哪方面的需求？

张晨：媒体方面，雅虎美国首页每天有多少个版本呢？4.3万个。很多用户上来看到的首页版本都不一样，为什么不一样？这是根据每个人的兴趣爱 好，看你以前读过什么文章，在这个版本上把可能跟你最相关的文章推荐给你，而不是每个人都一样。这种个性化的服务，在移动设备上是更需要的。因为在移动设 备上，我希望每一条都是跟我相关的，因为空间太小了。

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